El impacto de la crisis inmobiliaria en pequeños y medianos promotores

 

La crisis inmobiliaria está llenando miles de páginas de diarios y horas de programación, pero pocas son las dedicadas al numeroso colectivo de los pequeños y medianos promotores. Desarrollados en un excepcional entorno de sobredemanda y en un mercado financiero abierto y expansivo, no tuvieron la necesidad de diseñar sólidas estrategias empresariales ni de construir estructuras financieras resistentes. Endeudados en exceso, se han visto sorprendidos por una crisis que “nunca iba a llegar” y abocados a una situación, empresarial y personal, muchas veces desesperada. ¿Cómo se ha podido llegar a esta situación? ¿Qué se puede hacer para salir de ella?

 

 

Desde hace ya bastantes meses los medios de comunicación de nuestro país han incorporado una sección fija dedicada a la Crisis Inmobiliaria, y no es para menos. Hemos asistido al desmoronamiento de un sector económico que aupó a nuestro país al exclusivo club de las primeras economías mundiales. Con su desvanecimiento hemos pasado de disputar una plaza en el G-8, a aparecer entre el undécimo y el  duodécimo puesto del ranking económico mundial. Las implicaciones que tendrá el hundiendo del sector inmobiliario español para todo el tejido económico nacional aún hoy son incalculables, pero cada día nos desayunamos con una predicción del alcance de la honda expansiva que suele ser más pesimista que la anterior.

 

Las páginas de los diarios generalistas y de la prensa especializada se llenan de conjeturas sobre el futuro de las grandes promotoras, del impacto de su caída en la bolsa, de la implicación de las entidades financieras en sector inmobiliario. Sin embargo, los que están operando dentro de este mercado adverso, echan en falta una mayor atención a uno de los aspectos más dramáticos de la actual coyuntura: la situación en la que se encuentran los pequeños y medianos promotores. Aquellos que iniciaron su actividad empresarial animados por una pujanza que se ha convertido violentamente en completo estancamiento.

 

Muchos de ellos llegaron a la actividad de la promoción inmobiliaria desde otros sectores productivos, buscando en ella una vía de diversificación a la par que una manera de rentabilizar sus excedentes de tesorería, en un sector cuyo nivel de crecimiento no tenía parangón, ni parecía tener límite. Otros dieron el salto desde la dirección de empresas de construcción, tratando de ser más dueños del producto que construían y aumentar los márgenes de su esfuerzo. Algunos decidieron iniciar su vocación empresarial en este sector, que encarnaba, como ninguno otro, esa aspiración que quiere ver cumplida todo emprendedor: la de hacer algo que permanezca y dé sentido a su esfuerzo. Todos, en general, se veían atraídos por las grandes plusvalías, la velocidad de retorno de la inversión, la inacabable demanda.

 

Señalados, en muchas ocasiones, como los grandes culpables de la burbuja inmobiliaria, del extraordinario crecimiento de los precios, de la urbanización desmedida e invasiva; poco se ha escrito sobre las circunstancias en las que han tenido que desarrollar su actividad. Cabría hablar sobre la extraordinaria presión a la que eran sometidos por los propietarios de suelo, que inevitablemente se traducía en un incremento de los precios de venta, al tiempo que iba mermando sus márgenes empresariales. Esos beneficios del 30% del año 97 llegaron a reducirse a la mitad diez años después, con lo que, en muchas ocasiones, la partida de “imprevistos” marcaba el que una promoción se saldase con beneficios o con pérdidas. Para completar este cuadro debe señalarse que el que ha sido denominado más arriba como “propietario del suelo”,  en muchas ocasiones, era la administración local, que encontraba en esta actividad una vía de ingresos “atípicos” que completaban sus presupuestos.

 

Y aún podríamos extendernos en las implicaciones inflacionistas de la política de promoción de viviendas de protección oficial (VPO). Los promotores atrapados entre un alto precio del suelo y un bajo precio de venta al público (que les obligaba a vender con pérdidas muchas promociones de VPO), eran compensados por las autoridades locales con pastillas de suelo de precio libre en las que estaban obligados a compensar los beneficios que no habían podido generar en las viviendas protegidas, aumentando su precio, con las nefastas consecuencias que todos conocemos.

 

 En otro orden de cosas, muchos de estos empresarios no pueden ocultar su indignación al reconocer en las entidades de crédito que hoy les deniegan renovaciones de pólizas y ampliaciones de carencias, a aquellas que les acosaban (literalmente) para que compraran aquel suelo, garantizándoles la financiación necesaria para su compra y para la construcción. Las circulares internas (y los sistemas de incentivos) que impulsaban a los directores de entidades bancarias a la búsqueda incansable del préstamo al promotor y de la hipoteca; ahora se llenan de llamadas a la restricción del crédito, de instrucciones para el aumento de las garantías, de prevención, en definitiva, hacia todo lo que tenga que ver con el sector inmobiliario.

 

La situación del mercado les había hecho completamente innecesario preocuparse de cuestiones como la realización de estudios de mercado serios, previos al inicio de las promociones. Con su conocimiento de la zona, su sentido común y años de experiencia tenían suficiente, compraban el suelo, limpiaban el solar y empezaban a recibir llamadas de compradores que se quedaban con todas la unidades antes de que anclaran la primera grúa. Muchos estaba acostumbrados a oír frases del estilo: “en la próxima promoción que hagas me guardas tres o cuatro pisos”.

 

No había, por lo tanto, razón para desarrollar un plan de marketing, ni un plan de ventas. No era necesario invertir demasiado  en publicidad, ni preocuparse en exceso del retorno que se obtenía de ella. Cuando te vienen a comprar no necesitas salir a vender. Sólo las grandes promotoras, que tenían muchas unidades en sus desarrollos, invertían en estudios de mercado, en formación de una fuerza de venta, en el diseño de un plan de marketing orientado a un cliente objetivo, en pisos piloto, en visitas virtuales, en infografías y renders. El pequeño y mediano promotor no lo necesitaba. Colocaba una modesta caseta, encargaba la comercialización a unas cuantas inmobiliarias locales, aparecía en medios gratuitos, y… lo vendía todo.

 

El primer semestre del 2.006 se cerró con una tendencia preocupante en un indicador de difícil medición pero tremendamente expresivo de la realidad que vive el mercado: el de velocidad de venta de inmuebles. En una conocida organización comercializadora, con 360 sensores (oficinas) en todo el Estado, los 90 días del 2.005 se transformaron en 120 al final de junio de 2.006. En aquel entonces, sin embargo, las cifras del sector seguían siendo buenas, pero a partir de ahí todo fue a peor. Se inició una tendencia imparable en la que disminuían las transacciones y aumentaban los plazos de venta. Y así transcurrieron el 2.006 y los 3 primeros trimestres del 2.007, hasta que llegó septiembre, con su crisis financiera, y la línea de descenso del mercado adquirió un desnivel que obligó a describirla como “derrumbe”. El resto de la historia, hasta el día presente, es sobradamente conocida.

 

Sin capacidad de reacción, el pequeño y mediano promotor se encontró, de repente, con que la caída del mercado le sorprendía con un altísimo nivel de endeudamiento: y, como se enseña en los manuales, “como nunca debes dejar que te sorprenda una crisis es apalancado”. Pero había obtenido unas facilidades para comprar suelo con recursos ajenos, que no había podido desaprovechar. Este endeudamiento, además, no ha seguido los criterios de un plan financiero estudiado, se ha ido generando cuando surgía la posibilidad de compra. Un endeudamiento, en muchos casos, a corto plazo, a alto precio, en malas condiciones y que ahora le provocan unas tensiones de tesorería insoportables ante la ausencia de ventas.

 

En un gran número de ocasiones, para terminarlo de complicar, se ha ido construyendo un entramado de sociedades que dificultan la realización de un plan de viabilidad coherente que pudiera transmitir confianza a las entidades de crédito y que éstas se impliquen en lograr la supervivencia de la promotora.

 

Y en no menos ocasiones, este empresariado se ha encontrado, presionado por las circunstancias y las exigencias de las entidades de crédito, obligado a poner su patrimonio personal garantizando las obligaciones de las promotoras. De unas promotoras cuyo futuro parece cada día más incierto, con el consiguiente riesgo de arrastrar en su derrumbe todo lo que el empresario ha ido consiguiendo para sí y para su familia, tras años de esfuerzo. Esto aporta a su situación una “carga de angustia” extraordinaria, que en muchos casos impide esa meditada toma de decisiones que requeriría la situación. Porque, lo cierto es que, aún en circunstancias tan complicadas y adversas como las actuales, hay mucho que se puede hacer.

 

En general, se podría decir que aquello que debe hacer un promotor cuyas circunstancias sean similares a las que se hayan descrito, es poner los medios para compensar, ahora, las deficiencias de gestión que ha tenido en el pasado. Donde hubo “intuición y oficio” ahora debe incorporar la profesionalidad y la especialización de expertos que le ayuden en la difícil travesía a la que se enfrenta. Donde hubo improvisación, debe desarrollarse un plan jurídico-financiero que simplifique el entramado societario que ha ido construyendo, y que ponga orden y sentido a la situación financiera de la empresa, construyendo un plan de viabilidad convincente que posibilite la renegociación de los préstamos con las entidades de crédito del promotor.

 

Si antes no lo era, ahora es imprescindible desarrollar un plan comercial, o de liquidación de activos, que sea agresivo, que aproveche todas las alternativas del mercado, pero, sobre todo, que sea tremendamente realista. El cumplimiento de este plan debe generar los ingresos que se incorporen al plan de viabilidad, y por ello, debe diseñarse para cumplirse escrupulosamente. Se debe convertir en un auténtico compromiso de mínimos ante las entidades de crédito a las que se quiere implicar en el reflotamiento de la impresa. Se iniciará este plan por una valoración de los activos de la compañía en función de la realidad del mercado, definiendo el precio por el que el bien “se vendería mañana”. Este estudio tendrá que incluir los aspectos que, en otras circunstancias deberían haber integrado un auténtico estudio de mercado: un estudio de la demanda (público objetivo, número, ubicación y capacidad del mismo,…), un estudio de la oferta (posicionamiento de nuestro producto por tipología, acabados y precio, previo análisis de la competencia,…), y hará posible desarrollar un plan de marketing (cómo llegar a nuestro target, diferenciando nuestro producto,…), y un verdadero plan de ventas (con equipos propios, contratando task forces, contando con profesionales externos,…). El resultado debe ser una imagen, muchas veces cruda, pero realista de lo que realmente tenemos, de cuándo podemos esperar venderlo, cómo y a qué precio.

 

La información que se obtenga del análisis comercial de los activos descrito se incorporará al plan de viabilidad, debiendo ser coherente con el plan de reestructuración financiera. Este trabajo es del todo imprescindible para tomar  determinadas decisiones como la de destinar parte del stock de producto a la venta a pérdidas para obtener tesorería o reservar parte del producto para alquiler con opción de compra. Estas medidas deben estar incardinadas en un plan general que permita la viabilidad de la empresa, y por el contrario, en ocasiones se acometen como reacciones aisladas a problemas coyunturales, contribuyendo a agravar la situación de la compañía. Así se puede llegar a vender “a una mano” (a un solo comprador) y a pérdidas, un producto que bien comercializado podría haber provocado la entrada en plazos razonables de una mayor tesorería; o se puede “condenar” al alquiler con opción de compra (impidiendo, de facto, su venta durante años) a un producto que tal vez necesitemos bastante antes para lograr liquidez.  

 

 Avanzando en otros extremos de menor calado pero creciente importancia, el promotor debe conocer, y asegurarse de que quién le comercializa su promoción domina, las herramientas que algunas entidades de crédito están ofreciendo para financiar a los compradores de obra nueva. Si bien no obran milagros, están pensadas por estas entidades para ganar cuota de mercado ante la retirada casi generalizada del resto de bancos y cajas, y pueden ampliar la entrada de compradores. El tiempo en que el cliente elegía entre subrogarse al préstamo del promotor, acceder a la sugerencia de la intermediaria o permitir que su banco de toda la vida le hiciera el préstamo, queda muy atrás. Debe, así mismo, familiarizarse con las herramientas del netmarketing para acercarse a unos compradores que cada vez utilizan más internet. Conocer los diferentes portales, valorar cuestiones como el posicionamiento de su página web, analizar el retorno de su inversión en estos conceptos.

 

 

Hay grandes dificultades, perspectivas poco halagüeñas, pero muchas cosas que hacer.

 

Aquí se ha intentado trazar lo que ha supuesto, y lo que está suponiendo, la caída del mercado inmobiliario para un colectivo, el del pequeño y mediano promotor, que ha sido decisivo en el fortalecimiento de este sector y en el incremento de la prosperidad de nuestra economía, pero al que otros protagonistas están eclipsando en las páginas de la prensa y en los espacios televisivos. Se ha tratado, en segundo lugar, de aportar ideas sobre determinadas acciones que urge sean tomadas para aumentar las posibilidades de supervivencia de muchos de esos proyectos empresariales.

 

No sería propio hablar de estas iniciativas como soluciones, en tanto en cuanto no garantizan la resolución del problema. Pero indudablemente son acciones que aumentan seriamente las posibilidades que tiene el promotor de salir con éxito de la presente situación de mercado. Su aplicación no supone otra cosa que el desarrollo de acciones que deberían haber alumbrado el génesis de todo proyecto de promoción. Y, si bien, en su momento, las circunstancias del mercado no las hacían críticas para los pequeños y medianos operadores de este sector, estas mismas circunstancias, al mutar radicalmente, las hacen imprescindibles para su superación.

¿Por qué los directores de banco dificultan la compra de viviendas?

La influencia de la política de las entidades de crédito en el mercado inmobiliario ha sido siempre determinante. Un país empieza a comprar cuando se conceden los créditos hipotecarios que posibilitan las transacciones, y deja de hacerlo en el momento en que estas líneas crediticias se cierran. Hasta el momento nada estamos descubriendo. En los años dorados del sector inmobiliario, 1.996-2.006, junto a unos particulares que cerraban una compraventa, junto a un agente inmobiliario que concluía una operación, había siempre una entidad de crédito, representada por un director o delegado, deseoso de aportar la financiación necesaria para consumar el feliz acontecimiento.

Muchas de las entidades de crédito españolas encontraron en los créditos hipotecarios, no sólo la línea de productos más rentables, sino, además, los que posibilitaban de forma más eficiente (relación coste-resultado) la venta de otros productos colaterales (seguros, planes de pensiones, tarjetas de crédito,…) Todos ellos, agrupados bajo el nombre de “venta cruzada” (cross selling) han venido ocupando el mayor porcentaje de folios que han integrando los planes de incentivos y los capítulos de bonus de la industria financiera española, una de las pocas industrias punteras de nuestro país.

La mayoría de entidades se debatían en la cruel disyuntiva de fundar centros hipotecarios especializados en el tratamiento de estos productos o desplegar este servicio en su extensa red de oficinas. Los máximos responsables de las empresas inmobiliarias eran insistentemente interrogados sobre los pros y los contras de cada uno de estos sistemas, encontrando que los que se habían decidido por uno de ellos, indefectiblemente, pensaban que hubiera sido mejor elegir el otro. Directivos de alto nivel eran encargados de la gestión de este negocio. Se seleccionaba, en muchos casos, a Directores Territoriales, dado que la Línea de Negocio Hipotecaria, en sí, reportaba tanto volumen y tanto margen a la entidad como las comunidades de Galicia, Andalucía o Extremadura, en el global de sus divisiones.

La mayoría de directores de banco, presionados por sus objetivos e incentivos, desarrollaban un vía-crucis perpetuo, de inmobiliaria en inmobiliaria, de promotor en promotor, tratando de atraer hacia su cuenta de resultados los créditos hipotecarios que acompañaban a las ventas inmobiliarias que se iban produciendo de forma aparentemente inagotable. El porcentaje de financiación al que no llegaban por la política de su entidad, lo compensaban con voluntad de servicio. El diferencial poco competitivo que sumaban al Euribor se veía reducido por los grados de sana  complicidad que desplegaban con los “prescriptores hipotecarios” (agentes inmobiliarios, promotores, intermediarios financieros).

Pero este escenario cambió de forma radical tras el “S-7”. La vuelta del verano de 2.007 supuso un cambio del paradigma por todos conocidos con la combinación de caída del mercado inmobiliario y crisis del mercado financiero, (que no vamos a detallar porque ha sido suficientemente tratada en otros artículos). Lo que quizás aún no ha recibido la debida atención es el nuevo rol que están jugando muchos de aquellos mismo directores bancarios en el actual escenario inmobiliario.

Vamos a tratar de desarrollar este drama en un acto, advirtiendo al respetable que el personaje representado por el Director bancario ha recibido, de forma previa a esta escena, un e-mail con sus objetivos para el año 2.009. En ellos no se le dice (directamente) que cancele Activo: préstamos, líneas de crédito, líneas de descuento,… Tan sólo se le advierte que cobrará según la diferencia entre ese Activo y el Pasivo (cuentas corrientes, plazos fijos, planes de ahorro,…) que haya en su oficina, así que (en plata) o capta dinero o cancela préstamos, o ambas cosas.

1.- Todo empieza por un cliente que decide, desoyendo consejos familiares, discursos de café, admoniciones televisivas y prevengans periodísticos, comprar una vivienda. (Sí, estimado lector, aún hay algunos.)

2.- Se sienta delante de “su director de toda la vida” y le confiesa su intención (no sin asegurarse de que nadie puede oírle y tacharle de loco).

3.- Inmediatamente se despliega el siguiente algoritmo mental en la preparada cabeza del Director bancario:

1.   Mi cliente quiere comprar una vivienda y desea un préstamo hipotecario.

2.   Eso supone:

2.1.              Si puedo darle la hipoteca: que si se la concedo aumento mi “gap” activo-pasivo, me alejo de mis objetivos y de mi bonus, y, por lo tanto, debo captar más pasivo (harto difícil) o reducir más activo (con lo que cuesta). Por ello decido ir al punto 3.

2.2.              Si no puedo darle la hipoteca: ir directamente al punto 3.

3.   No le voy a dar la hipoteca: riesgos inherentes:

3.1.              Sacará los 30.000 € que tiene en mi entidad, con lo que volvemos a aumentar el “gap” (ver punto 2.1).

3.2.              Tratará de que otra entidad le conceda el préstamo. ¿Y si lo consigue? Habrá otro Delegado o Director como yo con amplia experiencia en cross selling, con lo que en dos semanas perderé: además de los 30.000 €, sus tarjetas, sus planes de pensiones, sus nóminas y sus domiciliaciones,…

4.- Así que no hay alternativa: “¿Estás loco? Comprar ahora, con lo que está cayendo el precio de los pisos. ¿Cuánto te piden? Espérate seis meses y te ahorras 60.000 euros. ¿Quiénes son los promotores? ¡Uff! No te fíes, están al borde de la suspensión. Vamos, que ni se te ocurra.”

Y así es como el Director o Delegado, que en algunas ocasiones animó a nuestro promotor a comprar el solar e iniciar su desarrollo, se convierte en lo que académicamente llamamos un “prescriptor negativo”.

Ustedes se preguntarán ¿Cuántas veces se repite este sainete? Más de las que merecen los pequeños promotores, que ven como unos compañeros de viaje, que han compartido las mieles de tiempos mejores, se les revelan como cómplices de un mercado que, de por sí, ya es suficientemente asesino.

 

 

Por Alfonso Corral Membrive

Socio director LARES Consultores

¿Se debe invertir más en publicidad durante una crisis?

 

Vamos a ponernos en situación. La escena podría ser la siguiente: un empresario inicia su jornada asistiendo a la reunión que él mismo ha solicitado con el profesional que le lleva las finanzas, tanto da que sea empleado suyo como independiente. El motivo de la reunión puede ser conocer la repercusión que tendrá en su empresa la negativa de su banco (de toda la vida) a prorrogarle la póliza de crédito, o la cancelación de ese contrato que suponía el 20% de su facturación anual, o la noticia de que el cliente que le debía una cantidad importante de dinero ha instado el concurso voluntario. Elijan ustedes mismos. En cualquiera de los casos, el asesor/director financiero, que ha pasado toda la noche calculando escenarios, le da malas noticias: la empresa va a pasar de la fase de “sufrir tensiones de tesorería” a la de “tener muy comprometida su viabilidad”.

El empresario escucha las noticias con pesadumbre pero sin sorpresa. A pesar de no tener los números exactos en la cabeza, era consciente de que este contratiempo ponía en peligro la empresa fruto de tantos años de esfuerzo y sacrificio. Resuelve que hay que soltar lastre, aligerar la carga, disminuir los costes, para volver a recuperar altura. Analiza los capítulos de gastos, buscando de qué podrá prescindir y su mirada tropieza con el dedicado a la Publicidad. No duda: “Esto hay que cortarlo, total es tirar el dinero porque no nos llama nadie…”.

Y realmente, ¿cuál es la decisión acertada en una situación de recesión en lo referente al marketing, en lo concerniente al gasto en publicidad? 

Posibilidad A: ¿Hay que aumentar la inversión siendo conscientes de que al disminuir la demanda debemos redoblar el esfuerzo para hacernos visibles ante ella, lograr diferenciarnos de la competencia y conseguir que nos escojan nuestros clientes?

Posibilidad B: ¿Hay que incorporar una política de austeridad que evite gastar dinero comunicando cuando no hay nadie interesado al otro lado para recibir el mensaje e invertirlo en temas más vitales como pagar las cuotas de las pólizas vigentes?

No es una cuestión menor y, sin embargo, no ha suscitado demasiado interés entre los doctores en marketing.

Me gustaría exponer, a partir de aquí, algunos criterios que considero claves a la hora de analizar esta disyuntiva, en una empresa concreta. En términos generales debería empezar diciendo que, desde mi punto de vista, hay que traer la cuestión al terreno “cualitativo” y alejarla del “cuantitativo”. No es tan crítico el “cuánto” me estoy gastando en publicidad como el “para qué” me lo estoy gastando y “qué obtengo” de esa inversión.

En primer lugar, habrá que repensar cuál debe ser la estrategia de la empresa en una coyuntura en recesión. Si la competencia está desapareciendo, reduciendo drásticamente su presupuesto publicitario, puede ser un momento idóneo para aumentar su notoriedad en el mercado, con el objetivo de ganar cuota a costa de la retirada de los competidores.  Las empresas que inicien una política agresiva en un momento recesivo transmitirán una sensación de solidez, de fortaleza, que revertirá en una imagen muy favorable entre los potenciales clientes. Y cabría esperar que muchos de ellos decidan cambiar y acudir a ésta ante el mutis de su proveedor habitual.

Sin embargo, entiendo que esta posibilidad se limita a aquellas compañías que no están en la situación límite que se describía el iniciar este artículo. Y en este sentido puede que la prioridad del empresario no sea (no pueda ser) la de generar ese impacto a nivel de marca que me otorgue esa ventaja competitiva cuyos resultados sin duda llegarán pero que no apreciaré inmediatamente. Si mi preocupación se desarrolla en el terreno del corto plazo lo que debo conseguir son clientes, pedidos, de forma inmediata: conseguir que descuelguen el teléfono y me llamen. Para ello debo analizar “el retorno de mi inversión publicitaria” y volcar los recursos en aquellos medios de eficacia probada en términos de “contactos”. El dogma de que debemos asumir que el 50% de nuestra inversión publicitaria es estéril, valdría para tiempos de bonanza, pero cuando duele cada euro tengo la obligación de saber el retorno que ese euro me ofrece y evitar que ese retorno sea cero.

Deberé volcarme en aquellos medios que me ofrecen lo que denominamos “trazabilidad”, con los que puedo saber, de forma precisa, cuántos contactos o clientes me aportan, tratando de huir de aquellos cuyos posibles efectos están cubiertos por una cierta bruma. Obviamente, esto implicará un esfuerzo por mi parte, al deber establecer un estricto control de los medios de entrada de los contactos y clientes. Un entorno inmejorable para poder obtener esa información es la Red: los canales que ofrece Internet, con un impacto en constante crecimiento en cualquier sector, posibilitan un conocimiento al detalle de la entrada de clientes que logran. Es por ello que su uso es muy recomendable, no sólo por su creciente efectividad, sino porque, además permiten un control exhaustivo de su eficiencia. Podemos saber cuánto nos ha costado cada respuesta, analizar quién ha respondido, desde dónde, cuándo y a qué. Y, a partir de ese análisis, y en tiempo real, decidir hacia dónde volcar nuestra inversión. Ante la escasez de medios, debemos enfocar nuestros recursos a aquellos medios cuya eficacia sea medible, con el fin de sacar el máximo partido a cada euro.

En tercer lugar, y siguiendo esa misma línea, podríamos decir que es el momento del “marketing de precisión”. Un profesor de marketing nos decía que en marketing había que segmentar, luego segmentar y luego segmentar de nuevo. El sentido de esta frase se aprecia mejor en situaciones de crisis y referido a un aspecto como el que estamos abordando en estas líneas:

-      ¿quiénes son sus clientes?..., (segmentar)

-      no, de verdad…, (segmentar)

-      ya, y de éstos, cuáles “de verdad-de verdad” (segmentar).

Y después pregúntese ¿dónde están esos clientes?, ¿cómo llegar hasta ellos? Y es que usando el símil bélico, hay que huir del disparo de ráfaga y su consiguiente malgasto de munición y actuar como un francotirador. Busque formas de llegar a su cliente de forma más directa.  Determine con la mayor precisión posible su “target”, seleccione los medios idóneos para llegar hasta él e invierta más esfuerzo en estos medios.

En cuarto lugar, la crisis llega para todos; y, a nadie se le escapa que ante una caída de la demanda, los medios se ven forzados a bajar las tarifas a los anunciantes, a los que además “miman”, ofreciendo mayor nivel de atención y servicios. Así que no dude en renegociar sus condiciones para obtener un menor coste manteniendo su presencia o aumentar esa presencia sin aumentar su inversión. Busque mejores condiciones, mayor nivel de atención y de servicio, trate de rentabilizar al máximo el dinero que confía a ese medio para mostrar su producto o servicio: sea exigente. Pero eso sí, llámeles usted, lógicamente, no espere que ellos lo hagan.

Por lo tanto y a modo de conclusión, a estas alturas ya habrá percibido que soy de los que consideran, firmemente, que en situación de recesión se debe mantener la inversión en publicidad. El volumen de la misma, su aumento, mantenimiento o disminución, dependerá de cada caso concreto. Pero antes de decidir sobre la cantidad a invertir deberemos de preocuparnos de decidir con qué finalidad vamos a los medios, cuál es nuestra estrategia. Después deberemos seleccionar aquellos que nos permitan ver el retorno de nuestra inversión con el fin de mejorar su eficiencia, y para ello, en muchos casos, deberemos plantearnos, previamente, en qué segmento de clientes deberemos volcarnos y cómo hacerlo. Por último seremos exigentes con los gestores de los medios, buscando la mejora de condiciones que la coyuntura me brinda.

Por el contrario, nuestro empresario, que ante un empeoramiento de su situación financiera, decide cortar radicalmente la publicidad de su empresa, me recuerda a ese tendero que ante la disminución de las ventas decidió quitar un fluorescente del escaparate para reducir la factura eléctrica. Como ante esta iniciativa aún entraron menos clientes, que no se sentían nada atraídos por un escaparate en semi-penumbra, decidió quitar otra luz, tratando de reducir aún más sus gastos, con lo que aún entró menos gente en la tienda, y no hace falta que les cuente el final.

Por Alfonso Corral Membrive

Socio director de LARES Consultores