¿Por qué los directores de banco dificultan la compra de viviendas?

La influencia de la política de las entidades de crédito en el mercado inmobiliario ha sido siempre determinante. Un país empieza a comprar cuando se conceden los créditos hipotecarios que posibilitan las transacciones, y deja de hacerlo en el momento en que estas líneas crediticias se cierran. Hasta el momento nada estamos descubriendo. En los años dorados del sector inmobiliario, 1.996-2.006, junto a unos particulares que cerraban una compraventa, junto a un agente inmobiliario que concluía una operación, había siempre una entidad de crédito, representada por un director o delegado, deseoso de aportar la financiación necesaria para consumar el feliz acontecimiento.

Muchas de las entidades de crédito españolas encontraron en los créditos hipotecarios, no sólo la línea de productos más rentables, sino, además, los que posibilitaban de forma más eficiente (relación coste-resultado) la venta de otros productos colaterales (seguros, planes de pensiones, tarjetas de crédito,…) Todos ellos, agrupados bajo el nombre de “venta cruzada” (cross selling) han venido ocupando el mayor porcentaje de folios que han integrando los planes de incentivos y los capítulos de bonus de la industria financiera española, una de las pocas industrias punteras de nuestro país.

La mayoría de entidades se debatían en la cruel disyuntiva de fundar centros hipotecarios especializados en el tratamiento de estos productos o desplegar este servicio en su extensa red de oficinas. Los máximos responsables de las empresas inmobiliarias eran insistentemente interrogados sobre los pros y los contras de cada uno de estos sistemas, encontrando que los que se habían decidido por uno de ellos, indefectiblemente, pensaban que hubiera sido mejor elegir el otro. Directivos de alto nivel eran encargados de la gestión de este negocio. Se seleccionaba, en muchos casos, a Directores Territoriales, dado que la Línea de Negocio Hipotecaria, en sí, reportaba tanto volumen y tanto margen a la entidad como las comunidades de Galicia, Andalucía o Extremadura, en el global de sus divisiones.

La mayoría de directores de banco, presionados por sus objetivos e incentivos, desarrollaban un vía-crucis perpetuo, de inmobiliaria en inmobiliaria, de promotor en promotor, tratando de atraer hacia su cuenta de resultados los créditos hipotecarios que acompañaban a las ventas inmobiliarias que se iban produciendo de forma aparentemente inagotable. El porcentaje de financiación al que no llegaban por la política de su entidad, lo compensaban con voluntad de servicio. El diferencial poco competitivo que sumaban al Euribor se veía reducido por los grados de sana  complicidad que desplegaban con los “prescriptores hipotecarios” (agentes inmobiliarios, promotores, intermediarios financieros).

Pero este escenario cambió de forma radical tras el “S-7”. La vuelta del verano de 2.007 supuso un cambio del paradigma por todos conocidos con la combinación de caída del mercado inmobiliario y crisis del mercado financiero, (que no vamos a detallar porque ha sido suficientemente tratada en otros artículos). Lo que quizás aún no ha recibido la debida atención es el nuevo rol que están jugando muchos de aquellos mismo directores bancarios en el actual escenario inmobiliario.

Vamos a tratar de desarrollar este drama en un acto, advirtiendo al respetable que el personaje representado por el Director bancario ha recibido, de forma previa a esta escena, un e-mail con sus objetivos para el año 2.009. En ellos no se le dice (directamente) que cancele Activo: préstamos, líneas de crédito, líneas de descuento,… Tan sólo se le advierte que cobrará según la diferencia entre ese Activo y el Pasivo (cuentas corrientes, plazos fijos, planes de ahorro,…) que haya en su oficina, así que (en plata) o capta dinero o cancela préstamos, o ambas cosas.

1.- Todo empieza por un cliente que decide, desoyendo consejos familiares, discursos de café, admoniciones televisivas y prevengans periodísticos, comprar una vivienda. (Sí, estimado lector, aún hay algunos.)

2.- Se sienta delante de “su director de toda la vida” y le confiesa su intención (no sin asegurarse de que nadie puede oírle y tacharle de loco).

3.- Inmediatamente se despliega el siguiente algoritmo mental en la preparada cabeza del Director bancario:

1.   Mi cliente quiere comprar una vivienda y desea un préstamo hipotecario.

2.   Eso supone:

2.1.              Si puedo darle la hipoteca: que si se la concedo aumento mi “gap” activo-pasivo, me alejo de mis objetivos y de mi bonus, y, por lo tanto, debo captar más pasivo (harto difícil) o reducir más activo (con lo que cuesta). Por ello decido ir al punto 3.

2.2.              Si no puedo darle la hipoteca: ir directamente al punto 3.

3.   No le voy a dar la hipoteca: riesgos inherentes:

3.1.              Sacará los 30.000 € que tiene en mi entidad, con lo que volvemos a aumentar el “gap” (ver punto 2.1).

3.2.              Tratará de que otra entidad le conceda el préstamo. ¿Y si lo consigue? Habrá otro Delegado o Director como yo con amplia experiencia en cross selling, con lo que en dos semanas perderé: además de los 30.000 €, sus tarjetas, sus planes de pensiones, sus nóminas y sus domiciliaciones,…

4.- Así que no hay alternativa: “¿Estás loco? Comprar ahora, con lo que está cayendo el precio de los pisos. ¿Cuánto te piden? Espérate seis meses y te ahorras 60.000 euros. ¿Quiénes son los promotores? ¡Uff! No te fíes, están al borde de la suspensión. Vamos, que ni se te ocurra.”

Y así es como el Director o Delegado, que en algunas ocasiones animó a nuestro promotor a comprar el solar e iniciar su desarrollo, se convierte en lo que académicamente llamamos un “prescriptor negativo”.

Ustedes se preguntarán ¿Cuántas veces se repite este sainete? Más de las que merecen los pequeños promotores, que ven como unos compañeros de viaje, que han compartido las mieles de tiempos mejores, se les revelan como cómplices de un mercado que, de por sí, ya es suficientemente asesino.

 

 

Por Alfonso Corral Membrive

Socio director LARES Consultores

¿Se debe invertir más en publicidad durante una crisis?

 

Vamos a ponernos en situación. La escena podría ser la siguiente: un empresario inicia su jornada asistiendo a la reunión que él mismo ha solicitado con el profesional que le lleva las finanzas, tanto da que sea empleado suyo como independiente. El motivo de la reunión puede ser conocer la repercusión que tendrá en su empresa la negativa de su banco (de toda la vida) a prorrogarle la póliza de crédito, o la cancelación de ese contrato que suponía el 20% de su facturación anual, o la noticia de que el cliente que le debía una cantidad importante de dinero ha instado el concurso voluntario. Elijan ustedes mismos. En cualquiera de los casos, el asesor/director financiero, que ha pasado toda la noche calculando escenarios, le da malas noticias: la empresa va a pasar de la fase de “sufrir tensiones de tesorería” a la de “tener muy comprometida su viabilidad”.

El empresario escucha las noticias con pesadumbre pero sin sorpresa. A pesar de no tener los números exactos en la cabeza, era consciente de que este contratiempo ponía en peligro la empresa fruto de tantos años de esfuerzo y sacrificio. Resuelve que hay que soltar lastre, aligerar la carga, disminuir los costes, para volver a recuperar altura. Analiza los capítulos de gastos, buscando de qué podrá prescindir y su mirada tropieza con el dedicado a la Publicidad. No duda: “Esto hay que cortarlo, total es tirar el dinero porque no nos llama nadie…”.

Y realmente, ¿cuál es la decisión acertada en una situación de recesión en lo referente al marketing, en lo concerniente al gasto en publicidad? 

Posibilidad A: ¿Hay que aumentar la inversión siendo conscientes de que al disminuir la demanda debemos redoblar el esfuerzo para hacernos visibles ante ella, lograr diferenciarnos de la competencia y conseguir que nos escojan nuestros clientes?

Posibilidad B: ¿Hay que incorporar una política de austeridad que evite gastar dinero comunicando cuando no hay nadie interesado al otro lado para recibir el mensaje e invertirlo en temas más vitales como pagar las cuotas de las pólizas vigentes?

No es una cuestión menor y, sin embargo, no ha suscitado demasiado interés entre los doctores en marketing.

Me gustaría exponer, a partir de aquí, algunos criterios que considero claves a la hora de analizar esta disyuntiva, en una empresa concreta. En términos generales debería empezar diciendo que, desde mi punto de vista, hay que traer la cuestión al terreno “cualitativo” y alejarla del “cuantitativo”. No es tan crítico el “cuánto” me estoy gastando en publicidad como el “para qué” me lo estoy gastando y “qué obtengo” de esa inversión.

En primer lugar, habrá que repensar cuál debe ser la estrategia de la empresa en una coyuntura en recesión. Si la competencia está desapareciendo, reduciendo drásticamente su presupuesto publicitario, puede ser un momento idóneo para aumentar su notoriedad en el mercado, con el objetivo de ganar cuota a costa de la retirada de los competidores.  Las empresas que inicien una política agresiva en un momento recesivo transmitirán una sensación de solidez, de fortaleza, que revertirá en una imagen muy favorable entre los potenciales clientes. Y cabría esperar que muchos de ellos decidan cambiar y acudir a ésta ante el mutis de su proveedor habitual.

Sin embargo, entiendo que esta posibilidad se limita a aquellas compañías que no están en la situación límite que se describía el iniciar este artículo. Y en este sentido puede que la prioridad del empresario no sea (no pueda ser) la de generar ese impacto a nivel de marca que me otorgue esa ventaja competitiva cuyos resultados sin duda llegarán pero que no apreciaré inmediatamente. Si mi preocupación se desarrolla en el terreno del corto plazo lo que debo conseguir son clientes, pedidos, de forma inmediata: conseguir que descuelguen el teléfono y me llamen. Para ello debo analizar “el retorno de mi inversión publicitaria” y volcar los recursos en aquellos medios de eficacia probada en términos de “contactos”. El dogma de que debemos asumir que el 50% de nuestra inversión publicitaria es estéril, valdría para tiempos de bonanza, pero cuando duele cada euro tengo la obligación de saber el retorno que ese euro me ofrece y evitar que ese retorno sea cero.

Deberé volcarme en aquellos medios que me ofrecen lo que denominamos “trazabilidad”, con los que puedo saber, de forma precisa, cuántos contactos o clientes me aportan, tratando de huir de aquellos cuyos posibles efectos están cubiertos por una cierta bruma. Obviamente, esto implicará un esfuerzo por mi parte, al deber establecer un estricto control de los medios de entrada de los contactos y clientes. Un entorno inmejorable para poder obtener esa información es la Red: los canales que ofrece Internet, con un impacto en constante crecimiento en cualquier sector, posibilitan un conocimiento al detalle de la entrada de clientes que logran. Es por ello que su uso es muy recomendable, no sólo por su creciente efectividad, sino porque, además permiten un control exhaustivo de su eficiencia. Podemos saber cuánto nos ha costado cada respuesta, analizar quién ha respondido, desde dónde, cuándo y a qué. Y, a partir de ese análisis, y en tiempo real, decidir hacia dónde volcar nuestra inversión. Ante la escasez de medios, debemos enfocar nuestros recursos a aquellos medios cuya eficacia sea medible, con el fin de sacar el máximo partido a cada euro.

En tercer lugar, y siguiendo esa misma línea, podríamos decir que es el momento del “marketing de precisión”. Un profesor de marketing nos decía que en marketing había que segmentar, luego segmentar y luego segmentar de nuevo. El sentido de esta frase se aprecia mejor en situaciones de crisis y referido a un aspecto como el que estamos abordando en estas líneas:

-      ¿quiénes son sus clientes?..., (segmentar)

-      no, de verdad…, (segmentar)

-      ya, y de éstos, cuáles “de verdad-de verdad” (segmentar).

Y después pregúntese ¿dónde están esos clientes?, ¿cómo llegar hasta ellos? Y es que usando el símil bélico, hay que huir del disparo de ráfaga y su consiguiente malgasto de munición y actuar como un francotirador. Busque formas de llegar a su cliente de forma más directa.  Determine con la mayor precisión posible su “target”, seleccione los medios idóneos para llegar hasta él e invierta más esfuerzo en estos medios.

En cuarto lugar, la crisis llega para todos; y, a nadie se le escapa que ante una caída de la demanda, los medios se ven forzados a bajar las tarifas a los anunciantes, a los que además “miman”, ofreciendo mayor nivel de atención y servicios. Así que no dude en renegociar sus condiciones para obtener un menor coste manteniendo su presencia o aumentar esa presencia sin aumentar su inversión. Busque mejores condiciones, mayor nivel de atención y de servicio, trate de rentabilizar al máximo el dinero que confía a ese medio para mostrar su producto o servicio: sea exigente. Pero eso sí, llámeles usted, lógicamente, no espere que ellos lo hagan.

Por lo tanto y a modo de conclusión, a estas alturas ya habrá percibido que soy de los que consideran, firmemente, que en situación de recesión se debe mantener la inversión en publicidad. El volumen de la misma, su aumento, mantenimiento o disminución, dependerá de cada caso concreto. Pero antes de decidir sobre la cantidad a invertir deberemos de preocuparnos de decidir con qué finalidad vamos a los medios, cuál es nuestra estrategia. Después deberemos seleccionar aquellos que nos permitan ver el retorno de nuestra inversión con el fin de mejorar su eficiencia, y para ello, en muchos casos, deberemos plantearnos, previamente, en qué segmento de clientes deberemos volcarnos y cómo hacerlo. Por último seremos exigentes con los gestores de los medios, buscando la mejora de condiciones que la coyuntura me brinda.

Por el contrario, nuestro empresario, que ante un empeoramiento de su situación financiera, decide cortar radicalmente la publicidad de su empresa, me recuerda a ese tendero que ante la disminución de las ventas decidió quitar un fluorescente del escaparate para reducir la factura eléctrica. Como ante esta iniciativa aún entraron menos clientes, que no se sentían nada atraídos por un escaparate en semi-penumbra, decidió quitar otra luz, tratando de reducir aún más sus gastos, con lo que aún entró menos gente en la tienda, y no hace falta que les cuente el final.

Por Alfonso Corral Membrive

Socio director de LARES Consultores